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《Facilitation引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！》




一本書，告訴你如何帶動組織成員，以團隊的力量解決問題、邁向成功！
從主持會議、推動專案，到社區營造、教育現場、改革組織，
引導學是21世紀最重要的溝通技巧與思考技術！

你身處的組織，在解決問題這件事上，有沒有呈現出刻板、僵化的狀態？比方說，觀察組織內部召開會議的品質，就可以一目瞭然－－多數會議明顯呈現淪於形式或思考僵化的情況。如果現在無法找出以團隊的力量解決問題的方法，並且徹底改革組織，未來將岌岌可危。

引導學（Facilitation）從一九八○年代從美國開始發展，至今已經成為一種橫跨溝通、領導、思考、帶領活動等領域的專業能力。不僅能協助組織以更有效率的方式解決問題，也能更容易形成共識、激發更大的團隊潛力；引導學可以運用在企業、公司、社區營造、非營利組織（NPO）、教育團體等組織中。

本書作者堀公俊是日本引導學的權威，他認為透過引導，能為團隊帶來三種效益：

1.加快解決問題的速度；2.促使團隊發揮綜效；3.培養成員的自我約束力。

引導學的運用領域無限寬廣－－無論是主持會議、推動專案，或是形成共識、教育培訓，甚至是改革組織等各種場合皆可應用。不僅能提高會議效率、促進團隊合作，也能成為改革組織的力量，被稱為是「二十一世紀最重要的專業能力」。

本書從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力－－場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，讓你成為一位受人信賴的引導者（Facilitator），帶領團隊發揮群智解決問題，進而引領組織達成目標、邁向成功！

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  譯者介紹

  
  
  梁世英
  
  日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。曾擔任數個社團負責人並任職大型投資銀行併購財務顧問及跨國會計師事務所，參與過之各型會議無數。譯作包括《這樣圖解就對了！》《鍛鍊你的策略腦》（以上均由經濟新潮社出版）等。
  
  
  
  

Facilitation引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！－目錄導覽說明

• ◎第一章：備受矚目的引導學
  １過去的領導與管理方式之界限
  以組織之力解決問題的方式變得僵化
  在社會問題的解決上亦陷入瓶頸
  從「個人」轉變為「串聯」
  
  ２促進參與式合作的引導學
  促使群智相互激盪
  活躍於會議中的引導者
  支援型領導與場域管理
  以成為新型領導者為目標
  
  ３引導帶給團隊的三大效益
  提高學習速度
  讓團隊發揮綜效
  培育成員們的自我約束力
  【中場小歇】「參與式合作」遊戲1
  
  ◎第二章：應用層面愈來愈廣的引導學
  １引導學的發展歷程
  引導學的發展史
  引導學的六種類型
  
  ２運用領域無限寬廣的引導學
  在所有商業活動上發揮解決問題之效
  以引導學改變組織
  運用在社區營造的形成共識型引導
  培育下個世代的社會領導者
  
  ３引導者必備的技術
  運用於引導中的四大核心能力
  多樣的經驗幫助你更上層樓
  【中場小歇】「參與式合作」遊戲2
  
  ◎第三章：場域營造的技巧－－創造場域、串聯人們
  １設計團隊活動的場域
  場域設計的五大要素
  
  ２徹底熟悉各種基本流程
  起承轉合型流程
  展開（發散）∕歸納（收斂）型流程
  對話與討論
  解決問題型流程
  體驗學習型流程
  
  ３建立有效的團隊
  依據成員特質建立團隊
  建構團隊活動的基礎
  以「破冰」活動創造場域
  引導者該由誰擔任？
  【中場小歇】破冰遊戲
  
  ◎第四章：高校溝通的技巧－－理解與引出
  １傾聽的力量－－用傾聽帶來共鳴
  溝通，就是相互分享
  不是用耳朵聽，而是用「心」聽
  複誦對方說過的話以表達自己的專注
  和對方頻率同步之後，再開始引導
  
  ２問問題的力量－－透過提問加深對話深度
  以開放型提問擴展思緒
  以封閉型提問歸納發言
  引出蘊藏在深處的創意
  如何不讓成員過度依賴引導者？
  
  ３觀察的力量－－破解絃外之音、看穿言外之意
  注意對方的聲調、表情、姿勢
  用傾聽與觀察的力量，掌握現場氣氛
  
  ４回應的力量－－串聯並展開話題
  用摘要或換句話說的方式搭起橋梁
  用實例或比喻協助成員們以直覺理解
  以提問表達主張
  【中場小歇】溝通技巧的遊戲
  
  ◎第五章：討論架構化的技巧－－嵌合與整理
  １讓成員正確理解彼此的主張
  如何正確傳達彼此主張的邏輯？
  把做為前提的知識明確化
  讓成員提出支持主張的根據
  重新串聯跳躍的邏輯
  讓含糊的結論明確化
  
  ２讓重點與定位明確化
  以邏輯樹狀圖階層化
  彼此獨立，互無遺漏（MECE）
  讓討論內容針對同一階層的項目進行
  
  ３將討論架構化
  每個人都擁有討論架構化的基本能力
  把討論視覺化的意見彙整圖
  意見彙整圖的製作方法
  引導者的圖解工具箱：意見彙整圖的四個基本模式
  活用各種現成架構
  【中場小歇】意見彙整圖的練習
  
  ◎第六章：形成共識的技巧－－彙總與分享
  １以理性又民主的方式做出決策
  用標準評估選項以進行決策
  理性決策的陷阱
  運用多數決
  運用共識決
  
  ２相互協調化解矛盾
  衝突產生創意
  以將心比心的方式理解思考架構
  只要能將心比心，就不會演變成贏者全拿、輸者全失的情況
  尋求雙贏方式以消除對立
  領導者與引導者之間的矛盾
  
  ３永不停止的學習
  確認成果與擬定行動計畫
  回饋帶來自我成長
  【中場小歇】共識法的練習
  
  ◎第七章：開始實踐引導技術
  １用引導來改變會議
  如何改變已變得僵化、淪於形式的內部會議
  設計出一場解決問題型的會議
  深掘事實，將問題結構明確化
  以參與式合作擬出最佳方案
  
  ２以成為支援型領導者為目標
  在場域中學習，在場域中修鍊
  營造參與式合作的場域，賦予活動意義
  
  ◎推薦參考書目
  
  ◎圖表索引
  
  

第四章高效溝通的技巧──理解與引出

2 問問題的力量——透過提問加深對話深度

☆以開放型提問擴展思緒

運用傾聽的技巧仔細聆聽對方所說的話之後，接下來就要用提問來強化討論的深度。必須嚴守中立立場的引導者，不能使用指導、建議、評論等伴隨強制力的發言方式，唯一能安心使用的，就是在這一節裡要說明的「提問」。這個情況無論是在引導的哪種類型——「硬推型」（Push）引導或「牽拉型」（Pull）引導裡，都是相同的。

能否依據討論進行的狀況，隨時提出恰到好處的提問，是一個人引導能力的核心。藉由提問，也能控制成員間的交互作用。而若要引出成員的自發性力量，提問也不可或缺。提問能迫使成員用自己的頭腦思考，用自己的嘴巴說出答案。

提問好書推薦可大致分成兩大類，其一是開放型提問（Open Question），其二則是封閉型提問（Closed Question）（詳見【圖表4-1】）。

所謂開放型提問，也就是問及「是什麼」（What）、「何時」（When）、「何地」（Where）、「何人」（Who）、「為什麼」（Why）、「如何」（How）這5W1H的問題。由於被詢問者能做開放式的回答、不會受到提問者的控制，因此較偏向於展開型的提問。在想要讓大家自由思考之際，或是探求些什麼好讓成員內省之際，這類提問最能發揮效果。

只是把表面上的發言整理得漂漂亮亮，對於形成高品質的共識而言，並沒有什麼意義。真正的引導技術，是要能夠引出隱藏在表面發言背後的真正想法，讓眾人的意見細密地相互交織。而在這種場合該使用的，就是開放型提問。

在各種提問裡，建議讀者們必須最熟悉並靈活運用的，就是「是什麼？」（What）與「為什麼？」（Why）這兩個問題。一般而言，想要挖掘出事實時應該使用What，想要詢問出意見時則應該使用Why。

「是什麼？」是一種萬能問法，無論是在想要鎖定重點聚焦時，或是想要擴散話題內容時，都能派上用場。比方說，若碰到對方發言內容含糊時，便能以不斷詢問「是什麼？」的方式，讓重點浮現出來。

發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！

引導者：所謂的「那種態度」，是指什麼樣的態度？

發言者：該怎麼說呢……就是那種有點瞧不起客人的感覺。

引導者：「有點瞧不起客人」講得更具體一點，是指些什麼樣的事情？

而和前者略微不同，用來從事實或經驗中引出知識或教訓，或是從其中挖掘出意義來時，也具有相當的效果。

發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！

引導者：對我們而言，這意味著什麼？

發言者：也許對新人的教育還不夠吧。

引導者：教育還不夠，指的是些什麼樣的事情？

另外，想要直接針對某個答案探詢對方真意時，「是什麼？」也能發揮巨大的威力。只是，這樣的提問將變得相當單刀直入，使用時務必留意對象和時點。

發言者：我覺得，似乎也應該針對○○這一點，進行一些評估。

引導者：你之所以這麼說，想要強調的重點是什麼？

發言者：既然上面這樣交辦，就老老實實照上面的意思去做就好是沒錯，可是總覺得沒什麼幹勁……

引導者：是什麼讓你有這樣的感覺？

另一方面，「為什麼？」則在引出潛藏於內心的想法時，或是想讓對方自己

發覺什麼時，非常有效。就像管理學上常說的要「連續問五次為什麼」一樣，只要不斷重複問對方「為什麼？」，就能一步步逼近發言內容的核心。

發言者：實在不好意思，可是只有這一點我沒辦法讓步。

引導者：為什麼你要特別執著於那一點呢？

發言者：應該說這是我的信念吧，我沒辦法接受這件事。

引導者：為什麼沒辦法接受？

前述的5W1H裡（What/When/Where/Who/How），尤其是「為什麼？」這個提問，一旦用得不好，很可能變得好像在責備對方一樣，稍有不慎，反而會讓對方封閉自我心靈，對提問者（引導者）產生反感。像是以下這個例子：

發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。

引導者：為什麼辦不到？

發言者：你是在批評我不夠努力、不夠積極嗎？

因此，遇到這種場合，如果能把「為什麼？」（Why）改為「是什麼？」（What）和「如果」（If）的組合來代替，就能把問題轉變成較不會令人產生反感的積極型提問。各位讀者務必記下這個技巧，用來讓情緒變得負面的成員重新把意識轉向正向思考。

發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。

引導者：是什麼成為這件事情的阻礙？如果有什麼可以做到的事，你能做些什麼呢？